Глава 1. Жил – был горшечник… 

Жил – был горшечник… Трудолюбивый и талантливый.
Сам разузнавал — на каких рынках–базарах какие горшки хорошо идут и по какой цене.
Сам придумывал – какого размера, какой формы горшки делать и каким рисунком-орнаментом их украшать.
Сам да на свой страх и риск решал – у кого, сколько, на какой срок и под какой процент денег занять, чтобы все нужное для производства задуманных горшков прикупить.
Сам закупал и привозил подходящую глину, обустраивал гончарный круг, покупал коня и телегу, чтобы глину привозить и горшки на базар возить.
Сам горшки вылепливал, обжигал, разрисовывал и в амбаре складывал.
Сам горшки на базар возил.
Сам на базаре торговался.
Сам выручку считал.
Сам с долгами рассчитывался, и остаток денег распределял – что в семейный бюджет, что на развитие дела, что на всякий случай про запас отложить.

Все бизнес – функции поселены на одном субъекте – горшечнике.

Он собой выполняет все необходимые функции:

  • маркетинг и реклама;
  • финансовый менеджмент;
  • проектирование будущего изделия;
  • разработка технологии его изготовления;
  • обеспечение сырьем, материалами и комплектующими;
  • производство;
  • транспортная логистика;
  • коммерция;
  • риск-менеджмент;
  • бюджетирование.

Резюме главы 1. Управленческая проблематика отсутствует. Горшечнику нужно управлять только самим собой, а это задача чисто психологическая.

Глава 2. ВиУ

Трудолюбивым и талантливым был горшечник.
Много и хорошо работал, все делал по уму и с расчетом – вот и разбогател…
Денег уже хватало на производство нескольких десятков, а то и целой сотни горшков одновременно.
И задумался горшечник: самому справляться уже трудно – почти невозможно, и ошибаться стал, и опаздывать, а хочется горшечное дело дальше развивать – и деньги для этого есть, и опыт, и покупатели к моим горшкам привыкли – хорошо покупают. Что делать?
И решил горшечник нанять Специалистов: умелых гончаров-работников, людей все и всех знающих на рынках-базарах, хитрых придумщиков, ушлых торговцев — коммерсантов, грамотных счетоводов-бухгалтеров, складских работников, грузчиков, охранников и вообще — всех кто нужен.
Пусть, решил горшечник, каждый Специалист делает только свое дело, но очень хорошо делает – за мои же деньги, а я то сам все делать умею – буду цели определять, задачи ставить, деньги выделять, за всем следить, всем помогать, раз в неделю всех Специалистов за круглый стол сажать для общего разговора, чтобы каждый знал – как дела обстоят.

Каждая системная функция бизнеса специализирована и поселена на отдельном субъекте – предметном специалисте.

Права собственности (владения, распоряжения и пользования бизнесом) – с одной стороны и функции ОРУ (организации, руководства и управления бизнесом) – с другой стороны, поселены на отдельном=особом субъекте, владеющим и управляющим одновременно, но никакой предметной деятельностью не занимающимся.

Резюме главы 2. Возникла собственно управленческая проблематика:

  • общее руководство бизнесом;
  • разработка стратегии развития бизнеса, постановка соответствующих целей и задач;
  • маневр ресурсами, функциональная соорганизация деятельности разнопредметных специалистов;
  • контроль – мониторинг ситуации.

Вследствие этого, возникла особая фигура, фигура ВиУ – субъекта одновременно владеющего и управляющего.

Глава 3. КФ и проблема У.

Трудолюбивым и талантливым был ВиУ.
Отлично ориентировался в меняющейся ситуации, точно и вовремя ставил перед специалистами цели и задачи, эффективно организовывал совместную работу специалистов – бизнес его разрастался и выходил на все новые и новые рынки.
Но оказалось, что на новых рынках не только и не столько горшки нужны, а где кувшины, где тарелки и кружки, где керамика, а где и какая-то неведомая майолика.
И пришлось для каждого рынка свою продукцию производить. А для разной продукции нужны и разное сырье, и разные инструменты, и разные технологии, и разные команды.
И пришлось для разных рынков и под разную продукцию разные бизнес-команды создавать – а в каждой команде свои Специалисты, и ими управлять надо.
Попытался было ВиУ всеми бизнес-командами управлять – невозможно ни успеть, ни осилить.
И решил ВиУ нанять для каждой бизнес-команды своего управляющего – Ключевую Фигуру бизнес–направления (КФ).
Пусть, решил ВиУ, каждый КФ занимается организацией, руководством и управлением только своего бизнес-направления, но делает это хорошо.
А тогда у самого ВиУ останется только главное – права владения, распоряжения и пользования всеми бизнес-ресурсами.
Но ведь это значит – передать управление бизнесом в руки ключевых фигур. На языке аббревиатур – в аббревиатуре ВиУ отделить У от В и передать отделенное У — КФам.

Как ВиУ на это решиться? Риск очень велик. Все нажитое непосильным трудом передать в управление нанятому за деньги самого же ВиУ чужому человеку – КФу? А чем этот КФ отвечает? Местом работы? Найдет другое. Реноме?

Не знаю, не знаю – насколько можно этому КФу доверять…

А что делать? Развиваться ведь надо.

А как КФу решиться? Риск очень велик. И место работы потерять можно и профессиональное реноме утратить. Да и какова мера доверия ВиУ?

Если он не доверяет, то будет постоянно лезть через голову и пытаться управлять напрямую. А мне за это отвечать? А что делать? Работать ведь надо.

Возникает проблема У – проблема делегирования полномочий управления.

Резюме главы 3. На этом этапе развития бизнеса, когда формируются ориентированные на различные продукты и  рынки бинес-направления и соответствующие бизнес-команды, проблема делегирования функций управления от ВиУ – КФам возникает объективно и неизбежно.

От проблемы этой  не спрятаться, не скрыться – ее придется решать.