Глава 4. «Горшок Incorporated»

Но наш герой трудолюбив и талантлив.
Он и с этой проблемой справился – подобрал подходящих КФов, договорился с каждым из них о распределении полномочий, зафиксировал зоны ответственности, оставив за собой права собственности и общекорпоративного управления.
Да, именно корпоративного: бизнес дорос до уровня корпорации – процветающей компании «Горшок Incorporated».
Компания работает двумя десятками бизнес-команд на многочисленных рынках, продвигая сотни продуктов. Финансовый успех бесспорен, ресурсная мощь корпорации быстро возрастает.
Появляются и новые задачи – нужно осуществлять общекорпоративное управление, координировать деятельность многочисленных бизнес-команд, решать инвестиционно-институциональные вопросы – создавать новые бизнес-направления и закрывать какие-то бизнес-направления, вкладывать средства в ценные бумаги и играть на товарных, фондовых и валютных рынках, выходить на IPO, учреждать совместные, перекрестные и прочие хозяйственные общества и прочее, и прочее, и прочее…
И делать все это нужно нашему герою. Конечно, можно и нужно нанять советников, помощников, референтов и консультантов, но решения все равно придется принимать самому.
Но для этого нужно в темпе с процессом получать от бизнес-направлений всю необходимую информацию – точную, достоверную и своевременную, обработать ее и вовремя принять адекватное решение. Как все это успеть? Уже нет времени не только на оперативное решение постоянно возникающих вопросов, но даже на их ранжирование – какой более срочный, какой более важный, какой более ответственный? Пока с ранжированием разберешься – что-то где-то провиснет.
И непонятно где именно провиснет: прогнозирование провисов – отдельный фронт работы, и на него тоже не хватает времени.
Но герой старается. И чем больше старается, чем успешнее героическими усилиями проворачивает колесо корпоративного бизнеса еще на один оборот – тем больше и сложнее корпоративная система и тем сложнее совершить собой очередной подвиг. Двигатель системы становится тормозом ее развития.
И решил наш герой нанять специалистов – управленцев.
Пусть, решил он, они не занимаются ни предметной деятельностью – это делают Специалисты, ни управляют бизнес-направлениями – это делают КФы.
Пусть эти новые сотрудники – управляющие фигуры (УФы) контролируют и отслеживают общекорпоративную ситуацию, собирают и обрабатывают стратегическую информацию, разрабатывают проекты, программы и планы развития корпоративного бизнеса, готовят проекты решений.

Опять проблема делегирования полномочий.

Все полномочия по предметной деятельности давно делегированы соответствующим Специалистам.

На предыдущем этапе полномочия оперативно-тактического управления были делегированы Ключевым Фигурам.

Настало время делегировать часть полномочий стратегического управления Управляющим Фигурам.

УФы обычно сосредотачиваются в управляющих компаниях или управляющих центрах  корпораций.

Резюме главы 4. На этом этапе развития бизнеса, этапе корпоративном, проблема делегирования части функций стратегического управления УФам также возникает объективно и неизбежно.
Этот этап можно назвать этапом формирования общекорпоративных управляющих компаний.

Глава 5. «И корабль плывет»

Итак, корпоративная система отстроена и успешно функционирует: специалисты занимаются своим делом, ключевые фигуры бизнесов – своим, управляющие фигуры – своим.
Но кто управляет функционированием и дальнейшим развитием системы?
Специалисты? Нет, они заняты решением предметных задач.
Ключевые фигуры? Нет, они управляют, но только своим участком корпоративного фронта.
Управляющие фигуры? Нет, они все видят, все слышат, проекты решений готовят, но собственно решений не принимают.
Сам горшечник? Нет, решения -то он принимает. Но смотрит глазами УФов, слышит ушами УФов и обдумывает проекты подготовленные УФами.
А корпоративный корабль плывет…

Так кто же управляет движением корабля как целого и течением жизни экипажа?

В том-то и дело, что в столь сложной и субъектно населенной системе нет и не может быть единого центра управления всем и сразу.

Во-первых, существует вертикальная – уровневая и субуровневая структура управления.

Во-вторых, существует горизонтальная – полицентрическая структура, состоящая из группы рядоположенных управляющих центров.

В-третьих, содержание деятельности общекорпоративного управления выходят на новый этап – этап командного управления системным балансом.

Резюме главы 5. Система управления должна быть на порядок сложнее системы управляемой. А поскольку сама корпоративная система очень сложна и имеет «матрешечную» природу, то осуществлять командное управление системным балансом в такой системе можно только методами рефлексивного управления, при условии обязательном обучения этим технологиям всех управленцев системы.

Развитие систем, описанных в главах 4 и  5, — вот актуальная управленческая проблема.
Лекциями, тренингами и бизнес — семинарами ее не решить.
Делать нужно принципиальное иное – что мы и делаем.